網絡營銷總結與思考分析

    不在緘默中暴發，就在緘默中逝世亡。在公司整整7年時光里，此話迫感，越來越強烈！
    7年時光很快，總結在成績方面，有得亦有失，敢說一句，不混過一天日子，所處辦事處事跡，每年也均以50%以上銷售增加，這點自我還是很判斷。網絡營銷基于網絡及社會關系網絡連接企業、用戶及公眾，向用戶及公眾傳遞有價值的信息與服務，為實現顧客價值及企業營銷目標所進行的規劃、實施及運營管理活動。在處事方面，確切領教少許人，網絡推廣想過屢次，把性格改改，不過，性格還真是難改！說真話、瞎話，得罪了不少人。切實不習阿諛阿諛、搞點政治、整整之類。確切，不是我作風，但受之過深。
    我是一個可為事業、為了愿景打拼的人，不僅僅是口號，而是舉動。網絡營銷基于網絡及社會關系網絡連接企業、用戶及公眾，向用戶及公眾傳遞有價值的信息與服務，為實現顧客價值及企業營銷目標所進行的規劃、實施及運營管理活動?？煳康氖?，見證了這多少年集團疾速的成長。然而，我從事的是內銷文具生意，7年時光輪了3個辦事處。公司重啟渠道以來，每年一直投入，但每年答卷，不上不下。事實機構、部分設置越來越多了，小兵大將的人越來越多了，彼此推責的人越來越多了，當然，少不了那些搞江湖的人也越來越多了，玩點陰險的。黑就是黑，白就是白??？已經看不到了，不再依照事實，而是在一直折騰，玩概念、擴機構、整些新花樣。退后3年，嘆一往惜！
   
　　1、論產品
    5年的內銷渠道進程，2006~2007年是內銷的起步階段，不可避免產生這樣那樣的問題，客戶存在不同聲音，這是客觀，業務人員有力躲避了客戶多種疑慮，樹破了客戶經營的信念。2008~2010年，按發展的規跡，是連續改進、成長階段。到目前為止，只能感觸，老是“說的多，做的少”。三年的辦公產品研發，無一產品推市勝利，新品多數是競品早些年已投入并無銷量的產品，搬到淵博這邊來上市。造成新品積存、庫存爆倉，全國十多少個分支全爆倉，這個問題就不能單純看待！加強自省才是硬情理。而找到的方法，是主意主意降庫存，把持訂貨，超保險庫存打講演。打講演也罷，竟連續讓傳5次，一來一回，玩弱智游戲。認為辦事處人員閑著、沒事做，呆在辦公室等著打講演。而不屑客戶的罵聲、叱責聲，KA缺貨罰單接踵而至傳來，是不爭的事實。
    產品開發導向問題：1、不以市場為導向。不深刻市場網絡推廣，理解市場須要，基本上都是閉門造車，拿回各方供給的樣品一味簡單剽竊。比方錢箱、塑料切紙刀、獎狀、聘書等，多少個系列產品庫存高達多少百萬，無奈銷售。2、誠然KA本冊銷量較大，但切實咱們本冊產品競爭力是不的，只是大體系門檻高，中小企業無奈蒙受運作的壓力，才給了大廠家機會罷了。3、外購產品，特別是桌面辦公類產品，品德不牢固、貨源不牢固、產品包裝作風混亂等問題，始終重大困擾。
   
　　2、論機制
    公司向好的方向發展，是每一個人殷切渴望。好的機制，振奮人心，如同中國共產黨推翻公民黨，她是一代人心靈的寄托跟對美好生活的向往，才成績了新中國。然而，面前的機制，不是鼓勵跟團結團隊的力量，而是跨壓團隊力量、挫傷團隊的激情與士氣，不能營造以這個團隊為家的文化。一個分支機構，少則5~10人，多則30~40人。銷售范圍少則500~1000萬，多則2000~3000萬。然而公司所有治理跟機制一刀切，履行同一治理。對一個小團隊來講，無大礙，不會造成大的抵觸體。但對大團隊，范圍上，已經不是一個小團隊，而是一個須要治理來運作的公司。網站推廣作坊式的治理適合小范圍小集團，仍用單一跟同一的方法治理一個具范圍化的團隊，是行不通。
    大的分支經理與小分支機構經理，存在不同的角色跟身份，不再是小分支機構經理可能單槍匹馬力揮群雄的神人，而是企業的組織者、領導者，可是說是教導員。時光總有限，總部確不這樣認為，更多的是把大分支機構經理也當成了神人來看。出了事找經理也對，但也要給多少個將吧，不給將也罷，40個兵一個經理帶，給點權威吧，又不。又想馬兒跑得好，又不想馬兒吃些草，印證的很充分。
    總部機制：太不給力！
   
　　3、論營運
    當初是財務、物流、業務三者離開治理，當然財務雙重治理是對的，財務自身是總部跟分支的預警機制。但只到2010年10月才出臺這個制度，財務需供給報表給分支機構經理審視，之前均無這一職責，帶來喪失極大?，F雖制度出臺，落實不到位，誰來監督跟治理？！
    財務在分支機構是十分重要的崗位跟角色，然而，咱們這兒只能表演總部的一只眼睛，其余角色均未施展。經營了10年的商超，竟是一本糊涂賬，不一個完全的把持流程與體系。而與其相反，經過大浪淘沙后，與所剩無及的個體經營大賣場的經營者溝通后，治理甚密，體系把持嚴格。而看看咱們，自嘆而不如。論分支機構經理才干有限吧，總部也要給個領導吧，這多少年，我看摸著石頭過河的人太多了。嘆惋！大分支一年喪失四五十萬，看也看不到，而這個完全是可能通過治理而躲避。
    新成破的總部物流，網站推廣2010年也履行雙重治理，主意是對的。而咱們的物流部，潛意識里就不把這個重要的職務當成重要的事看待，不想給到分支更多的領導跟幫助，而是去想、共計如何來把持分支機構的后盾跟人員，以遵從他的指揮。這一舉措，給分支治理帶來極大混亂，給到后勤人員一個定心丸，分支機構經理聽不遵從無所謂，經理無任何解雇權。這類事產生了屢次，印證多個事實，包含為避免客戶退貨，采取荒謬的領導法，給我司帶來極大信用喪失，以及客戶喪失。
    借行業資深人士跟客戶的聲音來看這三年，續續演著一流的公司、二流的品牌、三流產品的故事。 

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